Open Talent Market aide ses utilisateurs à se projeter et à préparer leur avenir

Les salariés remplissent la plateforme de leurs expériences passées, de leurs intérêts pour l’avenir, des domaines dans lesquels ils souhaitent s’orienter (management, expertise technique, etc.). La plateforme permet d'identifier les écarts à combler pour obtenir un poste, chaque salarié étant invité à préciser les spécificités du poste désiré (nature du poste, ouverture à de nouveaux domaines, mobilité géographique, calendrier). 

Open Talent Market : une force de proposition

La proposition de la plateforme va au-delà d’une offre de poste : les managers peuvent également proposer des projets à hauteur de 10 % maximum du temps de travail du salarié. La proposition de projets est une fonctionnalité à ce jour moins utilisée en France que dans d’autres pays. Il s’agit d’un changement culturel qui nécessite du temps d’appropriation. Par ailleurs, les algorithmes de la plateforme permettent aux managers, à partir des compétences renseignées par tout un chacun, d’identifier des profils correspondant à leur recherche, et de contacter directement ces salariés (même si ceux-ci n’ont pas fait acte de candidature). 

Le débat sur les nouvelles règles de mobilité a été tranché par le Comité Exécutif

Open Talent Market met en œuvre de nouvelles règles de mobilité au sein du Groupe ; en particulier, comme on vient de l’indiquer, un salarié, même en poste depuis moins de trois ans, peut changer d’affectation en interne sans autorisation du manager, sous réserve, s’il est déjà avancé dans un processus de recrutement, d’en informer courtoisement son manager. On se doute que cette règle a fait débat lors du lancement d’Open Talent Market, notamment dans la fonction RH qui a fait part de ses inquiétudes sur les risques d’une chasse aux talents. Il a appartenu au Comité Exécutif de trancher la question positivement en faveur d’une ouverture qui présentait nombre de bénéfices sur le papier. Évoqué un temps pour rassurer certains acteurs engagés dans ce changement, le retour aux règles initiales après plusieurs mois d’expérimentation n’a finalement pas été nécessaire, le dispositif s’étant régulé tout seul. 

Une adoption réussie, dont le développement s’étend par l’introduction du mentorat et de la gestion de carrière

Plusieurs briques ont été ajoutées au fur et à mesure de l’expérimentation. 

Première d’entre elles : le mentorat. Le salarié peut préciser s’il souhaite être mentor ou mentoré, au moment où il renseigne son profil, sur quelle compétence ce mentorat doit porter dans une bibliothèque constituée de plusieurs milliers de compétences. 

Deuxième brique : le développement de carrière. Pour un poste cible à 10 ans, la plateforme proposera les étapes de carrière qui permettent d’y parvenir ; elle indiquera les compétences que le salarié doit acquérir, à partir de ses compétences actuelles et de celles attendues pour le poste. Ces parcours sont présentés de manière visuelle dynamique. 

Dernière brique en cours d’installation : les compétences qu’un salarié peut lister très précisément sont accessibles au manager qui recrute, et la plateforme permettra prochainement de noter le niveau de maîtrise dans chaque compétence.

Trois ans d’utilisation : le défi de la rétention et de la mobilité a été relevé

La plateforme est jugée très intuitive et facile d’accès : plus de 4/5ᵉ des salariés ont créé leur profil sur la plateforme — un taux remarquablement haut pour un dispositif fondé sur le volontariat. Le taux d’adhésion est conforme à l’objectif visé au début du programme. 

La fonctionnalité consistant à se voir proposer des candidats est très appréciée des managers, car elle leur permet d’identifier des personnes auxquelles ils n’auraient pas immédiatement pensé, et de limiter le biais dans le recrutement. 

Des améliorations sont attendues dans le champ de la mise à disposition des données (disposer de plus de data actives sur les parcours) ; l’équipe projet y travaille. 

Finalement, ces nouvelles règles de mobilité et le dispositif qui leur est attaché ont permis de relever le défi d’un marché des talents plus ouvert et plus transparent au sein du Groupe Schneider Electric.